M&A: recomendações e motivadores por trás das fusões e aquisições

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Por Miguel Vieira*

Por mais que a integração de dois universos corporativos diferentes seja uma tarefa cheia de desafios, notícias de fusões e aquisições de empresas estão sempre presentes nos veículos de comunicação. Com altos riscos e uma baixa taxa de sucesso (70% dos processos de M&A falham, de acordo com estudos da universidade de Harvard), muitos se perguntam se os processos de M&A ainda são estratégias de crescimento sustentável para as empresas.

Nesse contexto, precisamos primeiramente observar que as empresas, em sua maioria, exceto monopólios, estão inseridas em um mercado competitivo e em um ambiente cada vez mais acelerado de mudanças e riscos associados. Dessa forma, para prosperar, uma companhia deve entender com clareza qual é o seu cliente, posicionamento, mercado, capacidades, competidores e traçar uma estratégia de crescimento para alcançar seus objetivos.

Uma empresa ao buscar uma estratégia de crescimento estruturada e planejada, com objetivos claros e definidos, potencialmente irá progredir. Para que isso se torne realidade, é fundamental que se tenha consistência na implementação da estratégia com um olhar atento às mudanças do ambiente para adaptar rapidamente a um novo contexto. Também é necessário identificar o melhor planejamento de crescimento, que pode ser dividido em dois grandes grupos:

·Crescimento orgânico: a empresa utiliza suas próprias capacidades e recursos para buscar a melhor alocação do portfólio dos seus produtos e serviços visando aumento de receita. Porém, em alguns casos, o foco inicial pode ser o aumento da sua base de clientes para posteriormente capitalizá-los e gerar lucro, como ocorre em empresas de tecnologia no seu início.

·Crescimento inorgânico: a empresa utiliza a capacidade e recursos externos para aumentar sua receita e/ou base de clientes, isso ocorre via fusões e aquisições de outras empresas, processo chamado de M&A (Merger and Acquisitions).

M&A como geração de valor para o negócio

De forma geral, uma estratégia de M&A busca gerar valor para um negócio, o que se dá através de sinergias que podem ser classificadas em dois aspectos principais:

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·Sinergias de Receita: estão relacionadas ao aumento da receita combinada entre as empresas. São geradas através de uma melhor proposta de valor para o cliente, expansão para novos mercados, combinação da carteira de clientes e complementaridade do portfólio de produtos e serviços.

·Sinergias de Custos: estão vinculadas à redução dos custos operacionais combinados entre as empresas. Ocorre através da identificação dos menores custos em comum praticados na compra de insumos em cada uma das empresas e sua equalização para o de menor valor, economia de escala com o maior poder de negociação junto a fornecedores, assim como a racionalização dos custos estruturais advindos de um modelo operacional mais eficiente com as empresas combinadas.

Além da criação de valor, existem ainda outros motivadores comuns em processos de M&A, embasados nos benefícios mútuos que as empresas podem receber:

·Capacidade: determinados ativos demandam tempo para serem desenvolvidos internamente e podem ser obtidos de forma mais rápida através de uma aquisição. Podem ser tecnologias, pessoas, dados, processos e/ou comunicação.

·Financeira: as empresas possuem um limite máximo para financiar o seu modelo operacional e a fusão com outra empresa pode ampliar essa capacidade.

·Fiscal: uma empresa com lucros tributáveis altos pode se fundir com outra empresa com prejuízos fiscais para compensação.

Tendo sempre como base os motivadores principais e objetivos, a empresa deve então pensar em como construir a sua estratégia de M&A a fim de alcançá-los.

Cuidados para um M&A de sucesso

Para empresas que nunca passaram por um processo de M&A, é recomendável que se busque uma aquisição ou fusão de uma empresa similar e/ou complementar. Quanto maior a similaridade, menor será a fricção nos processos operacionais, administrativos e financeiros, o que diminui o risco da transação e promove maior sinergia. Além disso, o maior alinhamento com a sua visão, missão e valores mantém a consistência do modelo de negócio e promove um maior potencial de criação de valor para a organização.

Ainda, deve ser avaliada a necessidade de apoio externo de uma consultoria especializada que possa entender a sua estratégia, modelo de negócio e operação, para que assim encontre uma empresa adequada para adquirir ou fundir com maior similaridade e menor risco.

Caso a empresa já possua um histórico de fusões e aquisições, o essencial é realizar uma análise na sua taxa de sucesso, verificando onde ocorreram erros e acertos e se já existe um plano estruturado a ser seguido. Caso a experiência anterior tenha sido de sucesso, o plano pode ser construído com base no anterior. No caso de uma experiência não favorável, o ideal seria aplicar as premissas para uma empresa que nunca passou por um processo de M&A.

A maioria das causas de insucesso envolve problemas com empresas que não conseguem integrar a agenda diária de suas operações separadas, com rotinas de integração que acabam por interferir nas sinergias e na resolução de questões culturais. Mitigar esses problemas é uma tarefa que deverá ser abraçada por um escritório de integração dedicado ao tema.

Já que os processos de M&A envolvem riscos tão altos quanto suas recompensas, cada detalhe é de extrema importância e merece toda a atenção possível. Contudo, organizações dispostas a resolver seus conflitos sem negligenciar pilares importantes aumentam fortemente suas chances em direção a um M&A de sucesso.

Referências:

1. Don’t Make This Common M&A Mistake. Harvard Business Review, 16, março 2020. Strategy. Disponível em: < https://hbr.org/2020/03/dont-make-this-common-ma-mistake#:~:text=According%20to%20most%20studies%2C%20between,90%20percent%20of%20acquisitions%20fail.>. Acesso em: 01, abril 2022.

2. https://capitalaberto.com.br/secoes/artigos/o-papel-da-integracao-na-jornada-de-ma/

*Miguel Vieira é associado na Peers Consulting há 1 ano. Atualmente atua como gerente associado e lidera as práticas de M&A da Peers. Formado em Administração de Empresas pela PUC, possui MBA em Finanças pela FIA e cursos executivos de negócios pelas universidades de Stanford e MIT. Atuou também como gerente de M&A na KPMG e em posições estratégicas na Telefonica | Vivo durante a consolidação setor de Telecom no Brasil.