Sérgio Kariya e os próximos 10 anos da Mills
Na semana passada, a Mills anunciou que vai reestruturar o programa de incentivo de longo prazo para Sergio Kariya, CEO da companhia desde 2014. O novo programa prevê a participação relevante do executivo no capital da Companhia, sujeito a um período de lock-up (imobilização de capital) de até 10 anos.
Nome tradicional no setor de construção pesada e infraestrutura, a Mills tem se reinventado com foco em locação de equipamentos e aquisições estratégicas.
De 2014 para cá, a companhia intensificou sua estratégia de consolidação do setor com uma série de aquisições, ao mesmo tempo em que se beneficiou da retomada do ciclo de obras, puxado principalmente pelo agronegócio, energia e infraestrutura. “A empresa que temos hoje é muito diferente daquela Mills que o mercado conhecia uma década atrás”, afirma o executivo.
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The Report – Você está completando 11 anos à frente da Mills. Que lição o Sérgio tem hoje depois de passar por lava-jato, pandemia, crise econômica e outros eventos que foram turbulentos para a nossa economia?
Sergio Kariya – Olha, eu diria que o grande ponto de aprendizado é: o mundo é cíclico, os mercados são cíclicos. Quando você está indo super bem, não é aquilo para sempre, você tem que estar sempre preparado, para um downside, para algum momento um pouco mais difícil do seu negócio, de macro Brasil e assim por diante. Então quando você olha, lava-jato: a gente estava bem desestruturado. Foi um grande aprendizado de como a gente reestruturou. Veio a pandemia, a gente estava bem estruturado. Na pandemia, o PIB do Brasil caiu 4% e a gente cresceu, em receita, 2%. Quando você pega todos os nossos concorrentes bem mais alavancados que a gente. Estamos com 1.4x dívida líquida x EBITDA em termos de alavancagem, num Brasil de 14,75% de juro básico…machuca a companhia, mas a gente ainda está super robusto e resiliente. O aprendizado é: mercados são cíclicos, tem que estar sempre preparado.
TR – Uma estratégia que a Mills adotou na sua gestão foi diversificar o portfólio de clientes, né?
SK – Hoje 65% da receita não vem da construção civil.
TR – É uma lição da época da Lava-Jato?
SK – Também. A gente começa lá em 2014 quando eu assumo a companhia. Um mês depois, os principais clientes, os executivos sendo presos e etc, a gente tinha 90% da receita em construção. É igual na nossa vida pessoal, a gente não concentra todos os investimentos num cesto só, numa empresa só. Não tem só uma estratégia. É dividir os riscos, procurar ciclos diferentes de produtos, de mercados. Segmentos mais resilientes para o PIB brasileiro. Temos ainda um beta relativamente alto em relação à economia, diminuir um pouco esse beta para que a gente seja mais estável, crescendo sempre, de forma mais estável.
TR – Hoje qual é a bala de prata da Mills em relação aos concorrentes?
SK – A gente consegue servir um portfólio de produtos muito mais adequado aos nossos clientes. Eu consigo servir uma solução muito mais completa e não tem ninguém hoje no mercado capaz de servir essa complementaridade de produtos, essa diversidade de produtos de uma forma única como a gente faz. É o nosso grande diferencial, nossa aposta.
TR – Vocês têm um desafio de mão de obra, num mercado segmentado, com mão de obra tão específica?
SK – Não é fácil. Conforme a gente vai para o Centro-Oeste, Norte do país, treinar trabalhadores, reter é mais difícil. Tem falta de mão de obra. A gente tem safras de estagiários e trainees, tem o programa Transformar, que a gente doa bolsas escolares sem contrapartida, mas para fomentar desenvolvimento e conhecimento em regiões com IDH mais difícil, onde eu tenho mais necessidade de mão de obra. Mas a gente vem conseguindo: nosso turnover é baixo, é uma companhia que olha para as pessoas, olha o que é o salário digno…
TR – A gente está discutindo globalmente os impactos do tarifaço e como isso impacta China, que é um fornecedor importante da Mills. Você conseguiu enxergar alguma oportunidade nesse cenário adverso?
SK – Dependendo da escala que eu tenho pode ser mais ameaça do que oportunidade. Quando você olha para todos os produtos, com exceção de plataforma elevatória que eu sou líder com quase 26% do mercado brasileiro, aqui talvez seja mais ameaça do que oportunidade. E única e exclusivamente porque eu tenho estoque. Mas a gente usa isso como oportunidade para que a gente alavanque relacionamento com a China e com um delta preço bastante relevante. É uma ameaça pelo estoque que eu tenho, mas uma oportunidade para o meu crescimento. Num primeiro momento ameaça. Para todo o resto, oportunidade.
TR – E o cenário macro brasileiro. Como você olha para isso e que ajustes finos você faz ao pensar no horizonte de um ano, considerando o macro?
SK – É desafiador né? Para operar no Brasil desde novembro, quando o governo anuncia aquele ajuste fiscal que não foi e o mercado se estressou, era difícil operar e era o momento que a gente estava fazendo orçamento. Então, o que é que a gente acabou fazendo: um orçamento mais conservador. A gente sabia que ia ser um pouco conturbado e a gente vai ajustando ao longo do ano de 2025.
Ao longo da entrevista, Kariya fala ainda sobre o que pensa sobre o cenário macro brasileiro, a estratégia de fusões e aquisições da empresa (e o que vem por aí) e reflete sobre seu processo de sucessão à frente da companhia.
O conteúdo completo está disponível na edição #01 de The Report, a revista digital do Market Makers, que você acessa clicando aqui.
