Coluna do Estevão Seccatto

Transformação nas empresas: O que é liderança esférica?

17 jun 2024, 10:32 - atualizado em 17 jun 2024, 10:32
equipe engajamento empresas liderança
Em momento de crises ou transformações dentro das empresas, a liderança é fundamental na hora de engajar as equipes. (Imagem: Pixabay/ StockSnap)

As pessoas não abandonam de forma racional os hábitos e práticas que podem levar ao fracasso. Daí a necessidade da presença de profissionais capacitados para liderar processos de transformação dentro das empresas.

Embora seja simples compreender que a restruturação recoloca empresas na rota do crescimento e que, se sem a mudança, o problema se acentuará, a transformação não acontece naturalmente. Mesmo após a conscientização dos envolvidos sobre as causas da crise e as atividades essenciais para a recuperação, ainda é possível encontrar resistências.

Por isso, é fundamental que o processo seja liderado de forma esférica. Ou seja, em várias frentes:

  • Equipes internas: busca criar valor dentro de casa, ou seja, com os atuais recursos humanos da organização;
  • Equipes externas: contratados para exercerem atividades específicas (como advogados, contadores, restruturadores, peritos), incluindo também a atividade de liderar stakeholders como credores, fornecedores e clientes;
  • Equipes “abaixo”: incluí profissionais do seu time, que você precisa liderar, bem como os times de profissionais da empresa e contratados para ajudar na gestão da mudança, cujo trabalho irá proporcionar a execução do plano de transformação;
  • Esquipes “acima”: inclui os sócios da empresa e o conselho de administração, quando houver, e cujo apoio é fundamental para você ter liberdade de executar seu plano com sucesso.

Veja como a liderança esférica interage com cada equipe

Equipes internas

Um dos mais conhecidos restruturadores do Brasil, Cláudio Galeazzi, dizia que um de seus maiores trunfos não vinha de grandes sacadas, mas de identificar, dentre o pessoal “da casa”, quais eram as pessoas que possuíam ideias que, se implementadas, criariam valor, reconhecendo talentos e abrindo espaço para fazerem o trabalho.

Quando nos depararmos com situação que exige mudança, devemos mapear quais recursos humanos a empresa já possui e quais qualificações (técnicas e comportamentais) precisarão ser contratadas para a sustentabilidade da mudança no longo prazo.

Esses profissionais, cujas capacidades são necessárias para a gestão do negócio independente do momento de crise, deverão ser contratados, passando a fazer parte do quadro de colaboradores da empresa. É fundamental que você, se líder, integre o novo profissional à equipe, afim de acelerar os objetivos pretendidos com a contratação.

Ao liderar equipes, você deve comunicar a todos os fatores que contribuíram para o estado atual do negócio, qual o plano de ação a ser seguido, e o porquê desse plano, idealmente trazendo todos para parte da solução. A virada de jogo passa por mudanças de performance e para tal, o time deve ser formado por pessoas com mentalidade de crescimento e receptividade para mudança.

Alta performance é consequência de uma cultura de resultados e você deve ser o promotor dessa mentalidade, tanto através do exemplo, quanto através da valorização e reconhecimento público de que entrega resultados.

É preciso desenvolver o mindset de mudança em suas equipes. Inteligência emocional é importante em qualquer situação e se torna ainda mais nas empresas em crise, pois o ambiente é adverso e a ausência dessa inteligência irá dificultar seu trânsito e liderança junto aos colaboradores da empresa.

A execução de processos de turnaround muitas vezes implica em você ter que realizar muitas atividades num curto espaço de tempo, e você precisará da ajuda dessas equipes da empresa, devendo comunicar com objetividade o que espera de cada um.

Existirão situações em que os executivos ou sócios serão afastados, e a sua equipe assumirá o comando. Nesse caso, os colaboradores poderão estar desacreditados e a sua capacidade de influência será determinante, para passar a eles credibilidade e obter o apoio necessário.

  • A escassez de talentos tem sido uma pedra no caminho para crescimento das empresas; mas recrutadores não estão idealizando demais os candidatos? Psicóloga e diretora de Gestão Estratégia de pessoas fala sobre os mitos e verdades sobre talentos: 

Equipes externas

Normalmente, as restruturações contam com suporte de equipes especializadas, contratadas para atuarem naquele momento específico. Tratam-se de advogados (societários, cíveis, trabalhistas, tributários), contadores, avaliadores independentes, técnicos em determinadas áreas da empresa, entre outros.

Quando você estiver lidando com esses grupos, da mesma forma que os grupos internos, deixe claro o que é esperado de cada um, com datas específicas e entregas formais. Procure fatiar os entregáveis em períodos mais curtos, a fim de agilizar o processo.

A abordagem a stakeholders de forma a convencê-los e liderá-los para um desfecho desejável é mais complexa, pois não existe hierarquia, sendo relevantes a transparência e (re)construção da confiança. Você estará lidando com stakeholders diretamente afetados pela restruturação, que provavelmente já não confiam na empresa e em seus executivos, e que adotarão uma postura defensiva. Exemplos:

  • Clientes receosos quanto a não entrega de seus pedidos que poderão buscar novos fornecedores;
  • Fornecedores com exposição crédito na empresa, e que reduzirão ou até liquidarão seus limites;
  • Credores como instituições financeiras que, no mínimo, incluirão novos covenants ou tentarão executar a dívida;
  • Financiadores como FIDCS que exigirão mais garantias ou buscarão zerar suas posições;

Você pode desenvolver um trabalho de relações públicas, fora das quatro paredes da empresa, junto a esses stakeholders, de forma que eles concedam o tempo necessário que você possa arrumar a casa. Se todos os stakeholders decidirem sair do risco abruptamente, a crise será potencializada e o projeto estará em risco.

Essa construção de credibilidade junto aos stakeholders é consequência de um processo que inclui a apresentação, da forma mais transparente possível, de um plano com execução sustentável. O aumento dessa credibilidade tem relação direta com a apresentação dos resultados prometidos.

Equipes “abaixo”

Você deve tratar as pessoas com respeito se quiser ser respeitado. Desta forma, não seja prepotente ou arrogante, e compreenda que a maioria das pessoas está ali por necessidade e que temem por seus empregos. A sua equipe será formada por 3 ou 4 pessoas, e deverá liderar uma empresa de centenas ou milhares de colaboradores e, sem a ajuda desses colaboradores, seu plano irá fracassar.

Assim, com sua equipe ou com as pessoas da organização que estão “abaixo” de você, a abordagem deve ser inclusiva e de empatia, trazendo as pessoas como parte da construção de uma nova realidade, fazendo com que essas pessoas contribuam com o desenho e execução do plano de ação. Essas pessoas irão se sentir mais respeitadas, mais engajadas e mais propensas a ajudar nas tarefas.

Existem estudos que comprovam que a motivação pelo medo é 3x mais efetiva do que a motivação pela recompensa. Ou seja, o medo de ser desligado é mais eficiente do que a promessa de um bônus qualquer. Saiba em que medida usar de cada um desses fatores.

Os profissionais que não ajudarem ou tentarem sabotar a sua atuação devem ser imediatamente desligados, passando a mensagem aos demais. Da mesma forma, os que contribuírem devem ser compensados adequadamente, e essa compensação divulgada na organização.

Equipes “acima”

Sem o apoio dos sócios da empresa, o seu plano não irá prosperar e você será apenas mais um gestor que passou por ali e não deu resultado. Você não quer isso.

Utilizando-se de fatos e dados, mostrando de forma clara as razões para a crise e as soluções propostas por você (embasadas em casos prévios e informações detalhadas), assim como a perspectiva futura de retomada da empresa à normalidade, você deverá obter o consenso dos sócios.

Esse consenso deve incluir a capacidade de deixarem você tomar atitudes não populares, como demissão de pessoas da família dos sócios, redução de pagamentos a empresas coligadas, redução do quadro de funcionários, troca de fornecedores que criaram vínculos com os sócios, enfim, o cenário ideal é que você defina uma linha de atuação e tenha carta branca para realizar o turnaround.

Se isso não acontecer (e não é fácil mesmo) pelo menos mostre aos sócios o impacto negativo que a não aprovação de algumas de suas decisões está causando na empresa. Tente demonstrar com números. A regularidade da prestação de contas, do status das atividades e do atingimento das metas também é importante para que você passe credibilidade aos sócios que, aos poucos, passarão a confiar mais na sua capacidade de entregar valor.

Em algumas situações você poderá atuar como par dos diretores (como um CRO – Chief Restructuring Officer) e se reportar ao atual CEO da empresa. Nesse caso, além da forte necessidade de influência junto as equipes internas, será necessário um alinhamento lateral com seus pares e vertical, para cima com o CEO. A habilidade em obter esse apoio é tão importante.

Estevão é conselheiro e gestor de empresas, tendo assessorado mais de 110 empresas em diversos setores. Professor de Turnaround na FIA Business School e Empíricus Research. Colunista do Money Times, entre outros. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (USP), tecnologia (Singularty University), finanças descentralizadas (Duke University), mestrando stricto sensu em gestão (University of Liverpool) e MBA em Banking (FIA). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), reestruturador de empresas pela KPMG e IVIX, diretor da G4S (LSE) e associado da Artesia private equity (investimento e IPO de 3 empresas).
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Estevão é conselheiro e gestor de empresas, tendo assessorado mais de 110 empresas em diversos setores. Professor de Turnaround na FIA Business School e Empíricus Research. Colunista do Money Times, entre outros. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (USP), tecnologia (Singularty University), finanças descentralizadas (Duke University), mestrando stricto sensu em gestão (University of Liverpool) e MBA em Banking (FIA). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), reestruturador de empresas pela KPMG e IVIX, diretor da G4S (LSE) e associado da Artesia private equity (investimento e IPO de 3 empresas).
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