Ibovespa Ivan Sant’Anna: Comandante, temos um problema
Caro leitor,
Se você não é piloto comercial nem estudioso da aviação, não deve saber o que é CRM, Cockpit Resource Management (Gerenciamento dos Recursos da Cabine de Comando). Sua função é fazer com que um copiloto, ou qualquer outro membro da tripulação de uma aeronave, se sinta à vontade para alertar o comandante sobre um erro que ele possa estar cometendo.
A implantação do CRM começou a partir de 1978, quando um jato Douglas DC-8, cumprindo um voo entre Nova York e Portland, Oregon, caiu por pane seca após arremeter no aeroporto de destino.
Ao dar voltas ao redor do Portland International Airport, o experiente comandante Malbum McBroom, com 27.600 horas de voo, tentando identificar um problema com o trem de aterrissagem, se esqueceu de verificar o nível de combustível nos tanques, que acabaram ficando vazios.
O copiloto e o engenheiro de voo perceberam o risco que estavam correndo. Mas nenhum dos dois teve coragem de interpelar o comandante.
Desde então, por recomendação da National Transportation Safety Board e determinação da Federal Aviation Administration, qualquer tripulante não só tem o direito como a obrigação de alertar seu superior, caso perceba que este esteja cometendo algum tipo de erro.
Há 30 anos, mais precisamente em 3 de setembro de 1989, um Boeing 737-200 da Varig, cumprindo o voo RG 254, entre Marabá e Belém, tomou o rumo 270 ao invés do correto 027. Após três horas e 45 minutos no ar, e totalmente perdido, foi cair, também por falta de combustível, na selva do Mato Grosso, matando 12 de seus 54 ocupantes.
Logo após a decolagem de Marabá, pelo menos dois dos passageiros, habituados a fazer aquela rota, comunicaram o erro de proa às comissárias de bordo. O Boeing estava indo para oeste e não para o norte como devia. A posição do sol deixava isso bem claro.
As moças não tiveram coragem de avisar ao comandante José Garcez.
Após o Desastre do Garcez, como ficou conhecido, a Varig implantou cursos de CRM para seus tripulantes. Estes eram reunidos em grupos num hotel tipo resort por dois ou três dias. Lá, interpretavam, como se fossem atores numa peça, diversas situações de voo.
Em julho de 1997, numa viagem de DC-10, também da Varig, que fiz entre o Rio e Nova York, fui convidado para ficar na cabine de comando (isso era permitido antes do 11 de setembro).
Antes de aterrissar no Kennedy, no qual o intervalo entre os pousos é pequeno, o comandante disse mais ou menos o seguinte ao copiloto e ao engenheiro de voo:
“À nossa frente vai aterrissar um 747 da Ghana Airways. Se ele não sair da pista a tempo, vamos arremeter no rumo tal até a altitude tal onde fica o marcador externo. Alguém tem alguma objeção a isso?”
Era a nova metodologia em ação.
No naufrágio do Bateau Mouche IV, sobre o qual escrevi um livro, um dos tripulantes foi avisado por uma passageira que o porão estava se enchendo d’água. Só que o moço que recebeu o alerta era um garçom e não comunicou o fato a um dos marinheiros, muito menos ao mestre-arrais em comando.
Vinte minutos depois, o barco emborcou, matando 55 pessoas. Se a informação tivesse chegado aos ouvidos do mestre, a tragédia teria sido evitada.
Não sei se essa prática de segurança é usada nas mesas de cirurgia. Caso não seja, trata-se de uma omissão grave. Uma enfermeira ou instrumentadora tem de avisar ao cirurgião, por mais medalhão que seja, caso ele esteja cometendo um erro primário, como, por exemplo, esquecer uma compressa de gaze no corpo do paciente (isso aconteceu comigo em 1960 e quase me matou de septicemia).
Quando era roteirista da TV Globo, certa vez avisei ao meu diretor de núcleo sobre a implantação de uma sistemática com esse princípio do CRM nas reuniões que precedem às filmagens e das quais participam toda a equipe.
Seria ótimo para a produção se uma continuísta ou cenógrafo pudesse contribuir com sugestões como:
“Não seria melhor filmarmos esta cena 4 na mesma locação da 19? É só mudarmos a câmara do lado do mar para o da montanha. Vamos economizar tempo e dinheiro”
O diretor disse que adorou minha ideia mas jamais a implantou. Continuísta era continuísta. Cenógrafo, cenógrafo.
Um amigo meu, já falecido, que foi executivo da Light na época em que a empresa explorava os bondes do Rio de Janeiro, me disse que, certa ocasião, na instalação dos trilhos em uma curva, um motorneiro da própria empresa que passava a pé por ali disse para o engenheiro responsável.
“Se o ângulo for fechado desse jeito, o bonde vai descarrilar.”
Não foi ouvido. E não deu outra. Inaugurado o trecho, logo um bonde e um reboque saíram dos trilhos. A obra teve de ser completamente refeita.
Volta e meia vejo na televisão um jogador de futebol chegar à beira do gramado e dar um palpite para o técnico. Coisa do tipo:
“O dois deles tá morto. É só jogar em cima do cara.”
O mestre Zagallo era assim, apesar de todos os seus títulos. Ouvia os outros, antes de tomar decisões. O mesmo fazia Alfredo Grumser Filho, maior trader que conheci.
O encurtamento da distância hierárquica numa mesa de operações de mercado é essencial para que bons resultados sejam alcançados. Ninguém, por mais tarimbado que seja, é sempre o dono da verdade.
Nada como um estagiário que diz para o gestor:
“Você não acha que as ações da Amalgamated vão bombar? Só na primeira semana, esse novo produto deles vendeu o triplo do previsto. Já tem lista de espera.”
Na primeira edição de meu livro Os mercadores da noite, patrocinada pela BM&F, os manuscritos já estavam indo para o prelo quando uma estagiária do setor de revisão avisou:
“De repente o nome desse personagem, William Lowell, mudou para Andrew Lowell. Tem de optar por um dos dois.”
Se o caro amigo leitor entrar no escritório da Inversa, dificilmente vai perceber as diferenças hierárquicas. Todos se sentam em bancadas, lado a lado.
Essa disposição ajuda muito na hora em que algum copiloto recém contratado quiser alertar a comandante sobre um erro que está prestes a ser cometido. Algo como:
“Sei que estou chegando agora, mas me senti na obrigação de alertar. A notícia do acordo entre China e Estados Unidos acabou de sair no meu terminal. Foi de repente. O mercado vai virar.
O Cockpit Resource Management funciona em terra, mar e ar.
Um abraço,
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