Carros: O que GM e Tesla, de Elon Musk, podem ensinar sobre competição e cooperação?

Boa parte do que conhecemos do mundo empresarial foi importado do contexto militar. Objetivos, metas, estratégia e táticas são alguns exemplos de termos que estão tão introjetados no vocabulário corporativo. Mas nem nos damos conta de sua origem.

No entanto, não é só a semântica que tem influência desse universo. As práticas empresariais também foram muito influenciadas por esse contexto.

Esse é um dos motivos pelos quais popularizou-se estratégias corporativas que visam “exterminar” os concorrentes da mesma forma que alvos militares são aniquilados. É justamente o fortalecimento dessa visão que gera estranheza quando observamos movimentos de empresas concorrentes que se unem em prol de objetivos comum.

Essa estratégia tem sido tão usual no ambiente corporativo que constituiu um novo termo: a ‘coopetição’, neologismo gerado pela união das palavras colaboração e competição.

A ‘coopetição’ na indústria de carros

Recentemente, um movimento do mercado automobilístico chamou a atenção e se enquadra nessa dinâmica.

A GM fechou, nos Estados Unidos, uma parceria com sua concorrente Tesla para seus carros utilizarem a rede de abastecimento de automóveis elétricos. A empresa liderada por Elon Musk conta com mais de 12 mil carregadores rápidos, conhecidos como Supercharges.

Além disso, a GM disse que, a partir de 2025, seus veículos serão produzidos com o sistema compatível com o da Tesla. Atualmente, os automóveis da marca precisam de um adaptador, já que a porta de carregamento é diferente.

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No entanto, a montadora segue os passos da Ford norte-americana. Há meses, ela havia anunciado movimento similar. Sendo assim, qual é o sentido de uma empresa fortalecer uma de suas principais concorrentes?

Afinal, ela está potencializando um novo negócio muito promissor, o de abastecimento de carros elétricos, como também adaptando seus produtos para que eles sejam compatíveis ao padrão definido por esse competidor.

A resposta a essa complexa questão passa por uma primeira constatação: a empresa que adota esse arranjo tem a convicção de que o risco de unir-se a um concorrente é menor do que a oportunidade gerada por essa união.

O que GM e Tesla têm a ensinar?

Para entender esse caso, é preciso considerar os investimentos que deveriam ser realizados por empresas do segmento de carros, como a GM e a Ford, que optaram por não constituir suas redes de abastecimento proprietárias.

Considerando a dianteira da Tesla, o desafio de aproximar-se de sua abrangência demandaria muitos recursos. E não só financeiros. Mas de tempo investido, pessoas, entre outras coisas. Além disso, seria um investimento redundante,  já que a tendência é que apenas poucas empresas dominem esse setor.

Contudo, outro aspecto diz respeito à visão competitiva global dessa indústria. Poucos se dão conta de que a ameaça aos líderes da indústria americana vem do Oriente.

A chinesa BYD é, atualmente, uma das maiores fabricantes de carros elétricos do mundo. Considerando os veículos híbridos, a montadora é a líder global com mais de 1,8 milhão de automóveis vendidos em 2022.

Essa ameaça explica o porquê tanto a Ford quanto a GM se unem à Tesla para estruturar um padrão único de abastecimento elétrico. Dessa forma, conquistar mais escala, já que o concorrente oriental tem um mercado potencial enorme à sua disposição.

Entretanto, a saga da “coopetição” não acontece exclusivamente no mercado automobilístico. Testemunhamos a mesma lógica no setor de tecnologia, varejo e alguns outros segmentos tradicionais da economia.

No entanto, para que ela seja efetiva, é necessário uma visão estratégica compartilhada de que a união é mais relevante do que a fragmentação e que, se não for adotada, todos saem perdendo.

Dito isso, está aí mais um arranjo corporativo contemporâneo que dá um “cavalo de pau” no modelo estratégico tradicional e que deveria ser mapeado e ponderado por todo líder empresarial. Ganha-ganha ou perde-perde?