Delegue as tarefas de curto prazo para manter o foco nos desafios de longo prazo

Empresários, executivos e comerciantes que praticam a péssima arte de “ficarem em cima” dos funcionários, estão perdendo uma excelente oportunidade de utilizarem seus tempos de maneira mais eficiente. O bom líder motiva, treina, oferece ajuda, mostra o caminho, trabalha ombro a ombro, ensina, confia, delega e monitora.

Já o péssimo chefe pergunta toda hora o que o colaborador está fazendo, revisa detalhadamente tudo que o funcionário faz (mesmo aqueles de longa data na empresa), verifica no relógio horário de entrada e saída, marca em cima.

Essa atitude pode ser necessária em atividades mais operacionais, em que rotinas e cronologias são necessárias. É o caso, por exemplo, de um funcionário que não pode atrasar para abrir uma loja, bem como operadores fabris não podem alongar-se muito no horário de almoço.

Entretanto, para atribuições em geral, esse controle total e absoluto é improdutivo, frustrante ao colaborador, desmotivador, e demonstra pouca maturidade do gestor. Contrate pessoas corretas, e confie, focando na entrega de resultados, ou demita por ter contratado mal.

Casos de crise empresarial

Esse problema de micro gestão se agrava em empresas em estresse financeiro ou operacional. Empresas que, nesta situação frequentemente tornam-se órfãs de liderança.

Os executivos ou sócios são bombardeados com problemas todos os dias, o dia todo. Se não tiverem discernimento, acabam se afundando na resolução de assuntos de menor importância, e em apagar incêndios imediatos. Ao fazerem isso, perdem a capacidade de pensar em como sair da crise. A criatividade se retrai, o medo e o caos tomam conta.

Ou seja, se estes não tiverem visão global, visão macro, enxergando os reais problemas, priorizando atuar onde (ainda) existe valor no negócio, em assuntos que valham a pena gastar tempo e energia, vão ser engolidos numa visão de túnel. Portanto, estarão fadados a serem micro gestores de atividades cotidianas, deixando de agregar inteligência e estratégia onde realmente importa.

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Da minha experiência, vejo muitos sócios de empresas em crise investindo a maior parte do tempo supervisionando atividades que poderiam ser delegadas. Entre os exemplos, estão a verificação de matéria-prima que não chegou por falta de pagamento, ou resolvendo problemas bobos com funcionários, lidando com brigas e ameaças de greve por falta de pagamento, entre outros.

Esses problemas têm que ser resolvidos, obviamente, mas podem ser feitos por diretores ou consultores. O sócio deveria investir a maior parte do seu tempo em verificar quais são os meios pelos quais a empresa irá sair daquela situação indesejada, e como a empresa será conduzida no longo prazo, depois que a crise tiver ido embora, para que outras crises não voltem a ocorrer.

Ao invés disso, está lá o sócio no chão de fábrica discutindo com o gerente de operações e o encarregado de produção, sobre um pedido que não foi entregue, por exemplo. Parece uma maneira adequada de alocação de tempo?

Existem outras situações envolvendo executivos que fazem micro gestão e acabam tendo dificuldade para delegar, e, quando delegam, ficam o tempo todo em cima do funcionário, ao invés de focar em agregar valor. É óbvio que as pequenas questões precisam ser resolvidas, e estas geralmente podem ser feitas por outras pessoas dentro da organização.

Foco no longo prazo

Portanto, não se deve perder o foco no longo prazo. É necessário saber exatamente quais são os grandes desafios e atacá-los imediatamente. Uma hora do dia negociando uma dívida de meio bilhão com um banco vale bem mais do que uma hora do dia negociando com um fornecedor da máquina de café, por exemplo.

Em uma ocasião, assessorei o fornecedor de uma montadora de veículos, cujos sócios eram os antigos executivos, que haviam comprado a empresa, que ficava no Rio de Janeiro. A tecnologia da empresa estava obsoleta, especificamente para a linha de caminhões, e já não era mais usada em várias partes do mundo.

O foco dos sócios estava dedicado 100% ao dia a dia da empresa, sem considerar uma fusão ou aquisição, por exemplo, ou uma joint venture para aquisição de tecnologia. A montadora me pediu uma solução definitiva para o negócio, e a saída foi a venda do fornecedor para um fornecedor global.

Esses executivos (agora donos) investiram a maior parte dos seus tempos na execução de tarefas facilmente delegáveis. No caso, ao invés de passarem a pensar como sócios, ficaram presos aos seus cargos anteriores, com as mesmas atribuições e limitações de escopo e visão.

Ao furtarem-se do pensamento estratégico e focarem no tático, não perceberam a mudança de mercado, a depreciação da tecnologia, e a iminente perda de quase todos os seus clientes. Venderam a empresa pela dívida, e passaram a procurar emprego novamente.

*Estevão é professor de Turnaround na FIA Business School, formando mais de 2.200 profissionais na área. Autor do livro “Turnaround 100 Segredos, Guia Prático para Restruturar Empresas em Crise”. Colunista do SBT News, Agência Estado e Money Times. Engenheiro naval (Poli/USP), com extensões em economia (Harvard), finanças e marketing (USP), tecnologia (Singularity), finanças (Duke), mestrando (Liverpool) e MBA em Banking (FIA). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), restruturador de empresas pela KPMG e IVIX, diretor da G4S (LSE) e associado de private equity (IPO de 3 empresas). Ao longo de sua carreira, endereçou os desafios de mais de 150 empresas, de diversos setores e portes. www.seccatto.com